Les secrets d’une implantation de lean manufacturing réussie

Le lean manufacturing ou parfois appelée la « production maigre », est une méthode pour minimiser le superflu au sein d'un système de production sans sacrifier la productivité. Cette philosophie de gestion est principalement dérivée du système de production du manufacturier Toyota. La croissance constante de la compagnie japonaise, de la petite entreprise au plus grand constructeur automobile du monde, a attiré l'attention sur la façon dont elle a obtenu ce succès. Robert Verreault, directeur général de l'usine de Bridgestone à Joliette et également conférencier lors des Rencontres de génie 2019, nous livre ses conseils.

La patience

Quand on démarre une telle démarche, il faut être très patient. Il faut laisser aux gens le temps de comprendre ce qu'ils ont à gagner dans ce changement. C'est beaucoup d'inconnu et lorsqu'il y a de l'inconnu, les salariés peuvent être sur leur garde. Dans un environnement où la situation est potentiellement difficile, comme c’était le cas pour Bridgestone Joliette, car c’est une usine syndiquée, il faut prendre le temps d'expliquer. Les gens auront besoin de ventiler et ils doivent se sentir libre de le faire. Tout ceci prend beaucoup de temps, il faut apprendre la patience. Cela ne se fait pas en un ou deux ans, mais plus en trois ou cinq ans. Dans le cas de l’usine de Joliette, cela a pris dix ans en tout pour atteindre le but souhaité au départ.

Commencer petit

Un autre conseil important est de commencer avec un seul projet, le mener à terme, puis prendre un deuxième projet. C’est important de cumuler les petites victoires pour garder le moral des troupes. Ce serait une erreur de commencer par un programme qui va toucher tous les secteurs de l’usine d’un coup. Attaquez-vous à un département et une personne. L’usine de Robert Verreault s’y est repris à trois fois avant de rencontrer le succès. Il faut accepter l'échec qui fait partie du processus.

Canaliser

Comme il s’agit d'amener un changement de culture dans une organisation, ce sera la première graine à semer qui sera la plus difficile. « Puis comme dans un jardin, tout d'un coup ça va commencer à pousser à droite et à gauche et puis il y aura trop de tomates et de concombres! » Les employés vont en vouloir de plus en plus et c'est donc à la direction de canaliser cette énergie et parfois même de ralentir la cadence.

La répétition

Ce conseil peut sembler évident mais il faut être persuasif. Il faut répéter encore et encore les mêmes choses jusqu'à que le muscle se développe et les automatistes avec.

Le Suru-raku

Puisque dans le lean manufacturing, il est essentiel de se débarrasser du superflu, il faut donc commencer par répertorier toutes les tâches d’un poste de travail et établir également des standards pour ce dit poste. L'outil qui a permis à l’équipe de Joliette de lancer leur démarche d'innovation a été le Suru-raku, qui veut dire « souple et facile » en japonais. C'est également une des spécificités de Bridgestone. On part du principe que chaque salarié est un expert dans son domaine. Une usine ayant facilement des centaines, voire des milliers d’employés, il est impossible de connaître tous les postes. On confie alors la tâche aux salariés d'écrire eux-mêmes leurs standards de production. Robert Verreault adore ce concept car il force à écouter les gens, à les impliquer, à écrire, à développer les façons de faire. Et le plus important pour une organisation, c'est son savoir-faire. Robert l’a tellement aimé, qu’il l’a intégrée dans toute l’usine : de la gestion environnementale à la prévention des accidents de travail.

La collaboration

L’usine de Bridgestone Joliette compte 1300 personnes mais Bridgestone monde, c’est près de 143 000 salariés. Une des forces de l’entreprise, c’est évidemment de travailler avec des cultures très différentes. Il y a des gens d’Amérique latine, Argentine, Costa Rica, Brésil, États-Unis et même Japon qui se retrouvent tous dans la même salle. C'est une compagnie qui encourage beaucoup le benchmarking ou analyse comparative. Certes, ils cherchent à voir quels groupes peuvent s'améliorer, mais également à aider l'ensemble des usines à être encore plus performantes. Si un groupe de personne ou une usine a une bonne idée, cette idée ne sera pas gardée secrète. Elle sera partagée à l'ensemble du groupe pour que tout le monde puisse en profiter.