L’approche « Bottom-up » en 3 étapes pour une transition 4.0 réussie à l’usine Bridgestone de Joliette

Si la transition vers le 4.0 s’impose de plus en plus dans tous les secteurs manufacturiers, il n’en faut pas moins un plan stratégique solide pour que le changement s’opère en douceur. À l’usine Bridgestone de Joliette, on l’a bien compris. Contrairement à de nombreuses entreprises où les employés vivent dans la peur d’être remplacés par des machines, l’intégration des nouvelles technologies s’y fait dans l’enthousiasme général depuis dix ans déjà, grâce à l’approche « Bottom-up » déployée en trois étapes par le directeur général, M. Robert Verreault.

Étape 1 : Transformer l’approche « Bottom-up » en véritable philosophie d’entreprise par la mise en place d’un programme unique

Assurer les emplois et mobiliser le personnel

L’approche ascendante, dite « Bottom-up », en opposition avec l’approche descendante, dite « Top-down », tire profit d’une réflexion enrichie par l’apport de tous, indépendamment de sa position hiérarchique. Inspiré par ce mode de gestion et fidèle au programme de standardisation Suru-Raku développé par Bridgestone à partir des principes japonais Kaizen, le directeur de l’usine de Joliette a donc d’abord travaillé à créer des liens de confiance entre les opérateurs et les gestionnaires, ce qui s’est avéré parfois très difficile, nous confie-t-il. «Il faut être patient, ça demande beaucoup d’efforts au début, mais quand on réussit à développer une pratique et une culture où les employés ont confiance [qu’ils peuvent] travailler ensemble, c’est exponentiel».

Étape 2 : Impliquer concrètement l’ensemble des employés dans le processus décisionnel tel que préconisé par l’approche « Bottom-up »

Aller chercher l’adhésion de tous les partis dans l’automatisation des procédés

Pour l’usine de Joliette, une fois que le lien de confiance a été établi, l’approche « Bottom-up » impliquait aussi les mécaniciens, les électriciens et les gens d’entretien dans le pré-design et le design de chaque nouvelle machine, leur donnant ainsi l’occasion de rencontrer les fournisseurs et de débattre ouvertement, dès le départ, sur ce qui devrait ou ne devrait pas être fait. «C’est cette implication qui a marqué le plus les dirigeants du siège mondial des Amériques, se souvient M. Verreault. Le travail en équipe a permis de créer beaucoup d’engagement et d’éviter plusieurs erreurs».

Étape 3 : Multiplier les essais sans avoir peur de se tromper, ou comment permettre à l’approche « Bottom-up » d’influencer positivement l’étape du Proof of concept (POC)

Apprendre de ses échecs

Pour passer d’une production de 17 000 à 20 000 pneus par jour avec le même nombre d’employés, l’usine en est maintenant rendue à l’étape du Proof of concept (POC), c’est-à-dire à effectuer des essais avec les opérateurs à petite échelle, dans le but de démontrer qu’une innovation fonctionne avant d’en faire un projet officiel. «On veut se planter souvent, mais pas longtemps, explique le directeur en riant. Ça nous donne des idées, on devient créatifs en faisant des tests. […] On n’aurait pas pu faire ça si on n’avait pas eu d’abord l’étape de l’implication des employés», observe-t-il.

Aider les employés plutôt que leur nuire

M. Verreault conclue en nous rappelant que la courbe du changement telle qu’étudiée par les psychologues du monde entier (déni, acceptation, croissance) doit absolument être prise en compte dans une transition technologique, puisque la force d’un projet part avant tout de ses ressources humaines, et non pas de ses équipements.