Zoom sur le savoir-être d’un agent de changement efficace en période de turbulence

Reconnu comme un facilitateur, un « psychologue du travail » ou encore un expert en développement organisationnel, l’agent de changement a un rôle déterminant pour mener des projets de transformation organisationnelle. Ce n’est pas un terme très nouveau; on en parlait dans les années 60-80 et peut-être même avant! Le terme a changé à travers le temps et les réflexions sur les pratiques d’intervention en entreprise ont tout autant évolué.

Le savoir-faire y est pour quelque chose, mais le savoir-être aussi, encore plus si c’est en période de turbulence. L’environnement concurrentiel, les processus d’affaires et les comportements des clients se transforment si rapidement que la période de turbulence est maintenant en continue. Les entreprises s’adaptent, changent et se développent. Pour ça, il faut des champions, des agents de changement.

 

L’agent de changement n’est-il pas tout simplement une appellation moderne du gestionnaire de projet?

Non. Cependant, l’agent de changement peut avoir la responsabilité de gérer un projet. Mais à la base, l’agent de changement et le gestionnaire de projet ont deux rôles différents. L’agent de changement est d’abord et avant tout un facilitateur, autrement dit, un agent de changement « refers to those people, either inside or outside the organization, who are providing technical, specialist or consulting assistance in the management of a change effort » (Beckhard, 1969). Selon Ottaway (1983), c’est donc tout un ensemble d’activités et de compétences liées aux sciences comportementales.

Au lieu de porter son dévolu sur la gestion de projet, il s’occupera donc plutôt de la gestion des comportements et des relations entre les différents acteurs du projet. Le savoir-être est donc le nerf de la guerre. Il est question de leadership transformationnel (Cadwell, 2003) qui se divise notamment en 8 rôles selon le modèle de leadership de Quinn (1988) : mentor, facilitateur, innovateur, agent de liaison, contrôleur, coordinateur, producteur et directeur.

 

Le leadership transformationnel de l’agent de changement en période de turbulence

Comment peut-on mesurer l’impact des actions de l’agent de changement? C’est long et c’est continu! Il peut aller à l’encontre des comportements courants, des processus établis ou même de la culture en place. Le développement organisationnel vient ainsi déstabiliser les habitudes et s’intègre pas à pas dans l’organisation, au niveau collectif et individuel. Les acteurs internes et externes d’une organisation, que ce soit les employés, les clients, la direction, les fournisseurs, doivent tous s’adapter aux changements. Il y a donc ce qu’on appelle la décristallisation, c’est le fait de désapprendre pour mieux apprendre.

Ainsi, on peut mesurer l’impact des actions de l’agent de changement en fonction du taux d’adaptation des acteurs, du taux d’utilisation d’un nouvel outil par exemple, du niveau d’apprentissage actuel, du niveau de confort ou encore de la perception interne et externe face aux changements. Tout cela requiert de la communication et une approche humaine avant, durant et après le changement implanté.

 

Les sciences comportementales au service de l’agent de changement

L’efficacité et le savoir-être de l’agent de changement dépendent ainsi de ses capacités sociales, mais également des capacités dynamiques de l’entreprise à savoir les approches comportementales de sensing (des indicateurs et des données stratégiques), de seizing (une capacité d’exécution des stratégies) et de reconfiguring (Teece, 2007).

Sous cet angle multidimensionnel et vu les influences d’un environnement à forte transformation continue et d’hyper-compétition, Eisenhardt et Martin (2000) proposent plutôt ces quatre capacités :

  1. « La capacité d’intégration : management efficace du processus de R&D et de prise de décision ;
  2. La capacité d’acquisition : management de l’acquisition de ressources ;
  3. La capacité de reconfiguration : gestion dynamique des ressources
  4. La capacité d’abandon : capacité de renouvellement d’activité. » (Mathé, 2006)

Cette introduction sur le développement organisationnel et les sciences comportementales en entreprise peut vous guider sur :

  • les différents rôles de leadership transformationnel à adopter
  • les moyens pour mesurer l’impact des actions d’un agent de changement
  • les capacités organisationnelles à transformer en entreprise pour s’assurer de mieux s’adapter aux périodes de turbulences actuelles et à venir.

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