Passer de l’ingénierie à la gestion : un changement de métier à part entière
Devenir gestionnaire après plusieurs années à faire du génie, ce n’est pas une simple promotion. C’est un véritable changement de métier, avec sa part de zones grises, de doutes et de remises en question. Benoit Lamontagne, ing., Adm.A., MBA, le sait par expérience : « On apprend un nouveau job, et c’est normal de se tromper en cours de route. »
D’ingénieur électrique à coach de gestion
Ingénieur de formation, Benoit Lamontagne a passé une bonne partie de sa carrière en aéronautique chez CMC Electronics, d’abord comme développeur-testeur, puis comme chargé de projet et responsable d’équipes de plus en plus importantes.
« Je ne me suis jamais réveillé un matin en me disant que je voulais être chef d’équipe, raconte-t-il. C’est arrivé organiquement, parce que j’avais l’expertise technique et les réponses aux questions. »
Cette progression l’amène ensuite vers des projets d’amélioration continue, avant de se lancer à son compte comme consultant, formateur et coach de gestion, il y a sept ans. Il complète un MBA à HEC Montréal, où il enseigne aujourd’hui le leadership et la direction d’équipe, et poursuit parallèlement un certificat en psychologie à l’Université Laval.
Ce parcours hybride, technique et humain, nourrit la formation qu’il offre avec Genium360 sur la transition de l’ingénieur au gestionnaire.
Les pièges d’une transition « insidieuse »
Le premier défi, selon Benoit Lamontagne, vient justement du fait que la transition se fait souvent sans réel temps d’arrêt. On passe du statut de référence technique à celui de gestionnaire… tout en gardant une bonne partie de ses tâches d’avant.
Parmi les pièges les plus fréquents, il en relève plusieurs :
- Rester trop dans le « technique ». Parce qu’on connaît les dossiers « mieux que tout le monde », on veut tout contrôler, valider chaque décision, éviter les erreurs. « C’est logique, parce que c’est ce qui nous a donné du succès dans le passé. Mais ça nous empêche de prendre notre place en tant que gestionnaire. »
- Imiter la personne qu’on remplace. Reproduire à l’identique le style du gestionnaire précédent rassure à court terme, mais cela empêche de développer sa propre façon de faire.
- Accepter un compromis intenable. Continuer à faire une grosse portion du travail technique tout en assumant les responsabilités de gestion finit vite en surcharge chronique.
- Gérer ses anciens collègues. Le passage de pair à gestionnaire provoque parfois méfiance ou remise en question : « Pourquoi cette personne et pas une autre ? » D’où l’importance de bâtir sa crédibilité autrement que par l’expertise technique.
Gagner en crédibilité… sans tout faire soi-même
La crédibilité du nouveau gestionnaire ne vient plus de sa capacité à résoudre lui-même tous les problèmes, mais de ses décisions. Or, décider avec seulement 60 ou 80 % de l’information disponible est contre-intuitif pour beaucoup d’ingénieures et d’ingénieurs.
« Dans un poste technique, on attend d’avoir toutes les données avant d’agir. En gestion, on doit composer avec le flou et avec l’humain », résume Benoit Lamontagne. Le risque, sous la pression, est alors de décider trop vite… ou de ne pas décider du tout.
La délégation devient donc un apprentissage central. Benoit Lamontagne aime utiliser la règle du 80/20 : « Si je suis capable de faire une tâche à 100 %, je dois accepter que la personne à qui je la délègue commence à 80 %. Il reste 20 % à décider : est-ce que je laisse aller, est-ce que j’accompagne, est-ce que je complète ? » L’objectif n’est pas de garder le contrôle sur tout, mais de faire en sorte que « la machine fonctionne même si je ne suis pas là ».
Trois compétences clés à développer
Au-delà des outils de gestion, trois compétences reviennent comme prioritaires dans son approche :
- La gestion du temps et des priorités. Les demandes viennent d’en haut, d’en bas, des clients, des partenaires. « Personne ne va retravailler notre charge de travail à notre place. Il faut apprendre à dire non, à séquencer, à accepter que tout ne sera pas fait. »
- La capacité à négocier et à jouer en équipe. Alliances, compromis, jeux politiques : des réalités parfois peu abordées dans les formations techniques, mais incontournables dès qu’on dirige une équipe ou un projet.
- L’intelligence émotionnelle. Pour Benoit Lamontagne, les émotions des membres de l’équipe sont des données au même titre que les indicateurs de performance. « Même si la personne n’est pas encore capable de mettre des mots sur ce qu’elle ressent, sa réaction reste une information que je dois intégrer à ma décision. » Apprendre à reconnaître, accueillir et utiliser ces signaux devient un levier puissant de leadership.
Changer de posture : de l’expert au stratège
La formation qu’il anime avec Genium360 vise justement à aider les participants à adopter une posture plus stratégique. « La première question à se poser en arrivant dans un nouveau rôle, c’est : dans six mois ou un an, comment je vais démontrer que j’ai apporté une valeur ajoutée ? »
Plutôt que de voir le poste comme une liste de tâches à accomplir, Benoit Lamontagne invite les nouveaux gestionnaires à définir clairement ce qu’ils veulent transformer : un processus, une culture d’équipe, une relation client, un indicateur de performance. Cette clarification permet ensuite de choisir où investir son temps, quoi déléguer et quels apprentissages prioriser.
Oser faire le saut
À celles et ceux qui hésitent encore à passer à la gestion, Benoit Lamontagne lance un message clair : ne pas attendre trop longtemps. « Souvent, on recule devant la responsabilité. Puis un jour, quelqu’un est nommé et on se dit : j’aurais été aussi bien de prendre cette place-là. »
Paradoxalement, ajoute-t-il, « les meilleures personnes pour aller en gestion sont souvent celles qui ont conscience de la complexité du rôle et qui doutent un peu ».
Pour celles et ceux qui souhaitent préparer ce virage, ne manquez pas la formation en ligne « Réussir sa transition de l’ingénieur au gestionnaire », animée par Benoit Lamontagne, le 16 avril 2026.