Les obstacles à l’implantation du LEAN non manufacturier

Benoit Lamontagne est ingénieur électrique de formation. Après plus de 15 ans d’expérience en tant que gestionnaire de projet et facilitateur, il décide de démarrer Conseils BL; une entreprise de services-conseils.

En tant que spécialiste en LEAN et en amélioration continue, il met au service des entreprises ses compétences en consultation et sa capacité d’analyse dans différents contextes. Son objectif étant de mener les équipes vers une compréhension commune des enjeux auxquels ils sont confrontés. 

Benoit Lamontagne nous livre l’importance du LEAN pour les processus non manufacturiers. De plus, grâce à sa riche expérience dans le secteur, il nous révèle  les principaux obstacles à l’implantation du LEAN.

Le LEAN non manufacturier

Le LEAN non manufacturier est l’application des principes LEAN à des activités autres que la fabrication. L’exemple le plus courant est l’application des méthodes LEAN aux processus de développement logiciels, connue sous le nom de méthodes de développement agiles. 

Il s’agit de comprendre les principes du LEAN afin de procéder à leur application dans d’autres sphères de l’entreprise. Par exemple, ces principes peuvent être appliqués dans un processus de bureau, un processus d’achat, service à la clientèle, et bien plus. On retrouve également ces principes dans des industries peu orthodoxes qui requièrent une grande créativité telle que la production de séries télévisées.

Néanmoins, les principes demeurent les mêmes : réduction du gaspillage, valeur ajoutée, création d’un flux continu, gestion de la variation, etc.  Aussi, ces approches s’inscrivent dans une logique d’apprentissage collectif en continu.

5 principaux obstacles à l’implantation du LEAN non manufacturier 

  1. Le manque de connaissances

 Les principes et outils LEAN ne sont pas tous particulièrement intuitifs. En effet, la plupart des outils forcent ceux qui les utilisent à suspendre leur jugement pour faire une analyse formelle de ce qui est le plus factuel. Une compréhension commune du LEAN par plusieurs membres d’une équipe est donc essentielle. Les connaissances du LEAN servent à créer un langage commun entre les membres d’une équipe et à assurer une cohérence dans la logique collective.

  1. Des objectifs vagues ou invisibles

La définition d’objectifs d’améliorations clairs constitue l’une des clés pour une  implémentation LEAN réussie. Étant donné que les principes LEAN s’inscrivent dans une logique d’apprentissage collectif, les objectifs doivent être formulés pour représenter des buts spécifiques qui puissent être atteints par les équipes impliquées. Ces objectifs, en plus d’être mesurables, doivent être formulés dans le but de mobiliser l’équipe vers un résultat qui soit à la fois ambitieux et réaliste.

  1. Un faible leadership

Dans le LEAN, le leadership est un partage entre le leadership formel provenant des superviseurs et des gestionnaires et du leadership non formel émanant des employés impliqués dans les processus à changer. Il est donc essentiel qu’une implémentation LEAN soit accompagnée d’un plan de développement du leadership qui incite l’engagement et la mobilisation de tous envers les valeurs et objectifs d’entreprise.

  1. Un faible appui de la part de l’organisation

L’application des principes LEAN peut se faire au sein d’une petite équipe de travail.  Toutefois, la plupart du temps, cela représente une logique d’organisation qui va au-delà d’un petit groupe d’individus au sein de l’entreprise. En réalité, le succès à grande échelle réside  dans l’adoption d’une culture du LEAN. Cette dernière doit cependant être cohérente et s’aligner aux besoins de l’organisation, à ses objectifs et valeurs.

  1. Une mauvaise gestion du changement

Il s’agit ici de la non-gestion du changement ou de la transformation culturelle de l’entreprise qui souhaite entreprendre un virage vers l’application de principes du LEAN. Incitant à des activités plus formelles, organisées et structurées, ces principes peuvent parfois créer une forme de choc dans les équipes qui n’y sont pas habituées. Le changement de paradigme, s’il n’est pas géré et supporté par l’organisation, peut mettre un frein, voir un arrêt complet à l’implémentation puisqu’il ne sera pas supporté par tous. 

 

Photo par NEW DATA SERVICES via Unsplash.

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