Les 8 objectifs du processus de consultation

Faire du conseil implique une large gamme d’activités. On peut les classer en termes de zones d’expertise (structure, aménagement d’usine, automatisation, etc.) ; les classes et sous-classes sont virtuellement infinies. Une autre vision est de voir le processus de consultation comme une séquence de phases : prospection, soumission, contrat, collecte de données, diagnostic, recommendation, mise en œuvre.

Une meilleure façon d’analyser le processus de consultation est de considérer son utilité, son intention. Après tout, avoir des objectifs clairement identifiés est sans contredit un facteur-clé de succès de toute intervention de conseil.

La pyramide du processus de consultation

Il y a 8 objectifs fondamentaux que l'on peut poursuivre avec un client.

Présentés dans une pyramide hiérarchique ce sont :

  1. Fournir de l’information au client ;
  2. Régler les problèmes du client ;
  3. Poser un diagnostic, ce qui peut nécessiter de redéfinir le problème ;
  4. Faire des recommandations, basées sur le diagnostic ;
  5. Aider dans la mise en œuvre des solutions recommandées ;
  6. Bâtir un consensus et de l’engagement envers l’action corrective proposée ;
  7. Faciliter l’apprentissage par le client – i.e. lui apprendre comment résoudre des problèmes semblables par lui-même dans le futur ;
  8. Améliorer de façon permanente l’efficacité organisationnelle du client.

Les objectifs 1-5 sont ceux les mieux compris et pratiqués, de même que ceux généralement attendus et demandés par les clients. Plusieurs consultants (les meilleurs entre autres) aspirent cependant aux niveaux supérieurs de cette pyramide d’objectifs.

Il faut voir les objectifs 6-8 comme des produits dérivés des 5 premiers et non comme des objectifs additionnels à poursuivre seulement quand les premiers auront été comblés. Ils sont essentiels à une intervention de conseil pleinement efficace, même s’ils ne sont pas explicitement identifiés au début d’un mandat.

Le mandat est essentiel pour l’exécution adéquate du processus de consultation

La capacité d’atteindre les niveaux plus ambitieux de la pyramide d’objectifs exige une sophistication et une habilité accrues dans l’exécution du processus de conseil et la gestion de la relation client-consultant.

L’utilité d’un mandat de conseil pour un client dépend du degré auquel son personnel s’entend sur la nature du problème, sur les opportunités à exploiter et sur les correctifs à apporter. Sinon des données valides seront retenues, le diagnostic offert ne sera pas accepté et les recommandations ne seront jamais mises en œuvre.

Qu’est-ce qu’un bon consultant ?

Un bon consultant doit inclure dans sa démarche des moyens de bâtir un accord sur les étapes requises et de créer un momentum. Au minimum, il faut convaincre le client de prendre action ; mais, mieux encore, il faut créer suffisamment de support pour assurer que l’action proposée réussira.

Les bons consultants laissent aussi derrière eux, après leur départ, quelque chose de durable. Ils ont non seulement accru la capacité de leur client à faire face à un problème courant, mais leur ont aussi appris à relever des défis semblables dans le futur.

Quelles sont les conditions d’un processus de consultation réussi ?

Une mise en œuvre réussie peut nécessiter plus que des nouvelles technologies, ou des équipements additionnels. Parfois, elle demande que l’entreprise adapte sa stratégie et ses comportements pour faire face à des changements majeurs dans son environnement et optimiser la contribution de ses ressources. Les consultants qui incluent cet objectif dans leur pratique contribuent à l’une des tâches les plus importantes de leurs clients managers, i.e. maintenir la viabilité future de leur organisation dans un monde en plein changement. Ce faisant, ils se positionnent comme des partenaires stratégiques, à long terme, de leurs clients.

Ainsi donc, accroître le niveau de consensus, d’engagement, d’apprentissage et l’efficacité future du client ne sont pas des substituts aux objectifs habituels de la consultation, mais des résultats souhaitables de toute intervention véritablement efficace. L’idée que le succès d’un consultant réside entièrement dans son expertise analytique et dans sa capacité à écrire des rapports convaincants perd de plus en plus de son sens, en partie parce que plusieurs entreprises possèdent déjà une bonne expertise technique. De plus en plus les meilleurs consultants définissent leur objectif comme étant, non seulement de recommander des solutions, mais aussi d’aider à les institutionnaliser dans les meilleurs pratiques du client.

(source: Consulting Is More Than Giving Advice, Arthur N. Turner, HBR, September-October 1982)

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Plusieurs ingénieurs pratiquent leur profession en tant que consultants. Certains pratiquent dans le cadre de petites ou grandes entreprises du secteur du génie-conseil, alors que d’autres s’y retrouvent parce que les conditions économiques les poussent vers des formes d’emploi autonome. Or, tout comme le génie, la consultation est une profession en soi; avec ses meilleures pratiques, ses règles d’éthique, etc. Le consultant est beaucoup plus qu’un simple spécialiste d’une discipline ou d’un champ donné; c’est avant tout le maître d’une relation client particulière et privilégiée.

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